世界观热点：年中了，如何高效复盘？
观点：刘永中
(资料图片仅供参考)
主 笔：万青
来 源：刘润
（ID：runliu-pub）
快年中了。时间过了一半，你对今年的战略和表现满意吗？
如果满意，那我要祝贺你。在环境如此不确定的情况下，很不容易。
但更多人和我说，太难了。下半年不知道怎么办。
但是，我们总要做点什么。我有一个建议：学会高效复盘。
高效复盘，才能翻盘。只有知道到底出了什么问题，后面才能更好地调整。
没有复盘和总结就做出行动，只是抓瞎。
那么，如何高效复盘？
前段时间，我们邀请到了《行动学习使用手册》作者刘永中老师，他曾为阿里、华为、百度、招商银行等上百家著名企业提供培训、咨询服务。
希望他的经验，能够给你带来启发。
你看起来比我要轻松，
为什么我业绩比你差
请问，一个人会在同一个地方被绊倒两次吗？
大部分人可能都会下意识地说：这不可能。
但是，当你再细想一番，你会发现真正的答案是：完全可能。而且还可能是两次以上。直到一次次被绊倒在地，头破血流。
俗称：不撞南墙，不回头。
这是为什么呢？
刘永中老师举了个例子：假设你是一家公司的CEO。
前几天，你接到了一个严重的产品质量问题投诉，句句在理，针针见血，用户很愤怒。
你非常重视，紧急召开高管会议，研究对策。
你找来负责产品的副总裁，讨论了几小时后，各部门都有了不少改进的提议，你也给出了很多要求。
你对大家的态度都很满意。
最后你说：我不看口头认错，我看结果。
这个产品业务线相关的负责人，这个季度的奖金要扣掉一半。
另外，下周一之前，业务组负责人写一个改进方案出来。
行动起来吧。散会。
会后，投诉用户很快得到了补偿，还收到了副总裁亲笔道歉信。
用户看后，非常感动。
你以为经过这件事儿，大家应该都长记性了。谁知道，没过多久，这个业务项目组又出问题了。
还是类似的质量问题，还是同样的产品线。
你一口鲜血喷在键盘上，心底涌出了一股浓浓的无力感。
这么重要的事情，明明上次已经严肃处理了啊，为什么会在一个问题上反复踩坑？
答案是：写过无数方案，开过无数会议，却没有一次高效复盘。
没有高效复盘，就不知道自己到底错在哪里。
不知道哪里错了，也就无从改进。
你可能会说，会上我已经说了呀，员工也说知道错了啊。
我的言辞，我的语气，我的神态，我的动作，都已经明摆着告诉员工你错哪了呀。
是的，没错。但是当时，你只顾着发泄情绪，挥舞惩罚大棒了。
员工往往是被吓住了，只记住了罪与罚，却没有记住错。
因为错往往不是主观意愿上犯下的，更多的是职业化经验不够。
毕竟，没有人愿意犯错。
在恐惧之下，员工别说复盘了，能记住你那天讲了什么，就不错了。
只惩罚，不复盘，团队就会在一个问题上反复踩坑，不长记性。
那么，什么是复盘？
哈佛大学的大卫·加尔文教授认为：“学习型组织”的诊断标准之一，就是“不犯曾经犯过的错误”。
从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训，这就是：复盘。
知道团队是靠什么赢的，持续复制和优化，才是下次成功之关键。
知道错在哪里，差距在哪里，持续迭代，不断PDCA循环，才能避免反复踩坑。
在日常生活中，你也许经常遇见这样的问题：我比你还忙，我这么努力，你看起来比我要轻松，为什么我业绩比你差？
为什么反复强调的事情，下属就是记不住？
为什么明明已经告诉下属，这个错不能再犯了，可是没过多久，下属就犯了一个比上次更大的错？
这是管理者要思考的问题。也是高效复盘能够给到团队的帮助。
复盘，就是工作的技巧、诀窍。
同样努力，是“事半功倍”，还是“事倍功半”，方法很重要。
没有高效复盘，
团队就会反复踩坑
刘永中老师举了个例子：
在一家公司，有两位同样年轻有为的管理者，他们都领导着自己的团队，管理层对他们也都寄予厚望。
两位管理者各有各的工作方式。
第一位管理者，以工作狂著称，每天日夜加班，不停地开会，为的就是推动团队完成更多的项目。
他喜欢组织团队成员不停地开会，还戏称自己团队是夜总会。
啥意思呢？
每周工作5天，每天工作15小时，白天加晚上，夜里还总开会。简称：夜总会。
但是，他没有发现的是，团队成员，每次走出会议室，不是充满干劲，而是有一种刑满释放的感觉。
在他看来，会议是组织管理中，最核心的事情之一。所有重要的决策，几乎都是在会议上做出来的。
效率的提升需要更多的工作时间，也需要更多的会。
于是，他的团队总是有开不完的会。大家没有时间做事。然后，开更多没用的会。
他下班很晚，团队成员也不敢早下班，明明手上的工作已经结束了，却还是坐在工位上干耗着，浪费生命。
团队都假装很努力，陪着这位管理者在演戏。
团队上下，每天度日如年，觉得这时间怎么一天好像比十天还要长。
明明上了5天班，却开了15次会，早会，午会，晚会……
会议结束后，你问会议目标是什么？不知道。
执行计划是什么？没有。
另一位管理者，却很少开会，而且还在公司建立了一个奇葩制度：每次会议时间，每位参会者都有权设置会议时长，抽签决定人选。
比如A、B、C、D、E、F、G六人参会，B抽到了主持人角色，明确会议目标后，设置本次会议时间为30分钟，会议时间一到，任何人都可以起身离开会议室。
中途，任何偏离会议目标的讨论，主持人都有权随时打断。
哪怕那个偏离的人，是老板。
一样打断。
时间一到，欢迎随时离开。
他每天都准点下班，也要求团队每天都按时下班。
他一周只开一次会，但是要求团队成员对一周的工作进行反思和总结，找出可能存在的问题，寻求改进的方法。
他相信，提升团队业绩不只是要求更多的工作时间，更重要的是找出更有效的工作方式。
一年时间过去了，当结果公布的时候，以工作狂著称的那位管理者却发现，他的团队虽然完成的项目数量多，但是在效果和质量上却远不如另一位管理者的团队。
他有些不满：“我和团队一年来每天都在拼命工作，我们的投入比你们多，为什么结果却不如你们？”
另一位管理者微笑着说：“你的团队工作确实很多，但你们是否有充足的时间去思考、去总结，去找出改进的方法呢？
我每天都会对我们的工作进行复盘，找出问题，改进方法，而且我也会经常组织团队讨论，分享我们的思考和找出的改进方法。
这种反思和总结的复盘过程，虽然看起来消耗了我们一些时间，但实际上，它提高了我们的工作效率和质量，这就是我们的方法差异吧。”
听了这些，第一位管理者恍然大悟。
没有高效复盘，团队就会反复踩坑。
再努力，也都是低水平勤奋。
柳传志曾告诫管理者：
不要以为召开会议或进行培训了，问题就解决了；
不要以为规章制度或文件下发了，流程就理顺了；
不要以为亲自沟通或安排部署了，执行就到位了；
不要以为看到问题提出问题就完事了，知道不等于做到！
这是很多企业的顽疾。
那怎么办？解决之道是复盘。
如何高效复盘？
管理是盯出来的，
人才是折腾出来的
刘永中老师说，想要高效复盘，你需要4个步骤：回顾目标，评估结果，分析原因，总结规律。
1. 回顾目标
回顾目标，就是要准确、客观地回答两个问题：
1. 当初的目的是什么（期望的结果）；2. 要达成的目标里程碑，关键节点是什么？
刘永中老师举了一个例子：
你是一家公司的管理者，你告诉团队，我们的目标是不顾一切完成销售额翻倍的计划。
请问，这个目标是准确的吗？是客观的吗？
显然不是。
没有具体可衡量的数字，就不是目标。没有具体的关键节点，就不是计划。
什么是“不顾一切”？这样的表述能让你的团队了解你的真正意图吗？
准确、客观的描述应该是：“我们的目标是在保持25%的产品毛利率的前提下，完成销售额翻倍的计划。”
这个目标更准确，更客观，更能让你的团队明确方向。
那里程碑和计划呢？
3月底销售额达到上年度的30%，6月底实现销售额翻倍的一半，9月底完成销售额翻倍的计划，并在年底前全面实现目标。这是里程碑。
这样的里程碑不仅有时间节点，还有对应的任务完成标准。
团队的每个人都可以清晰地看到自己在整个计划中的位置和责任。
然后就是制定计划，把大目标，分解成若干阶段性目标，不断调整方法、激励团队。
从目标到任务，从任务到工作，从工作到日常活动，关注“可交付成果”。
你还可以深入了解市场和竞争对手、明确目标客户、优化产品和服务、制定有效的销售策略，监控和调整计划。
在执行你的计划的过程中，你需要定期检查你的计划的进展，如果发现计划不尽如人意，你可能需要进行调整。
这可能包括改变销售策略，调整产品定价，增加销售人员，等等。
目标不是一个模糊的愿望，而是一个清晰、具体的指引，它告诉你你要到达哪里，以及你需要做什么才能到达那里。
回顾目标的过程并非轻而易举，但是当团队有了明确的目标和里程碑，知道这是一个明确、具体，而且跳一跳可以够得到的可实现目标时，他们的动力、热情和信心都被激发出来。
也就是俗话说的：生活突然有了盼头，有了希望。
这就是回顾目标的力量，它能够将一个抽象的愿景变为一个可执行的计划，将一个个人的目标变为一个团队的目标，使每个人都明白他们的责任和期望，明白他们为何而战，为何而努力。
这就是回顾目标的意义，这就是回顾目标的魅力。
2. 评估结果
这一步很关键。需要你对照当初的目标回顾过程评估结果。
评估结果、描述差异时需要注意，不要忍不住分析原因，甚至提出解决方案，更不要忍不住指责、抱怨和撇清责任。
通过同样准确、客观地描述结果，我们可以找到相对于目标的亮点（Highlight），和不足之处（Lowlight）。
那结果是什么呢？结果是：经过半年的努力，快到年中了，你们的销售额也成功翻倍了，但是，毛利率却只有15%。
你们成功地将销售额提高到了两倍，这是一个非常积极的成果。
然而，产品的毛利率只有15%，这比原先设定的目标（25%的毛利率）低了10个百分点。
亮点（Highlight）：销售额的大幅增长表明你们的销售团队做出了极大的努力，并且成功地提高了市场接受度。这是值得庆祝和学习的成果。
不足之处（Lowlight）：产品的毛利率没有达到预期目标。
这是一个需要进行深入分析并找出改进措施的地方。
3. 分析原因
评估完结果，就要分析原因了。是什么导致了出现了亮点（Highlight）和不足之处（Lowlight）。
成功的关键因素是什么（主观、客观）？失败根本原因（主观、客观）？
分析原因时，要记住，成功主要从外部找原因，失败主要从内部找原因。
大家讨论后认为，销售额的大幅增长，是因为：
市场策略有效：你们可能第一次尝试了小红书投放、公关活动或者是优惠促销活动，成功吸引了更多的顾客，从而提高了销售额。
销售团队的努力：销售团队可能更加专注于满足客户需求，提高了服务质量，以及更好地进行销售漏斗管理，有效提升了销售成果。
销售话术迭代：团队专门进行了一次“作战会议室”，还针对性地做了销售话术培训，提前做了准备。
毛利率低于预期呢？大家冷静分析后，觉得是因为：
成本控制问题：在销售额翻倍的同时，如果产品成本却没有得到有效控制，可能会导致毛利率下降。这可能是由于原材料价格上涨、生产效率低下、过度的促销活动或折扣等因素导致。
定价策略：可能在定价方面存在问题。如果为了增加销售量，将产品价格设得过低，或者提供了过多的折扣，都可能导致毛利率下降。
销售组合：销售的产品组合可能偏向于低利润的产品，虽然销售额增加，但是毛利率却降低。
这就是分析原因。
4. 总结规律
分析归因之后，我们可以总结经验了。
这是复盘的真正目的。
复盘，不是行赏，也不是追责。而是找到可以学习的经验，把这些经验，真正变成能力。
那些偶然做好的东西，常态化。那些零星发生的错误，也最好再也不要出现。
这是复盘的目的。要牢牢记住。
通过刚刚的分析归因，我们可以提炼总结出3条经验：
1. 积极寻找新的投放渠道，尝试小红书投放。
2. 专注于满足客户需求，提高服务质量，以及更好地进行销售漏斗管理。
3. “作战会议室”，针对性的销售话术培训很重要。
然后就结束了吗？
不。还要把这些经验行为化。就是我常说的，变成开始做，停止做，继续做。
就像这样：
开始做：
提高成本效益：由于毛利率未达到目标，你们需要开始寻找方式降低成本，可能是寻找更合理的供应商、提高生产效率，或者是对现有的生产流程进行优化。
重新审视定价策略：开始考虑是否需要调整你们的定价策略，确保它在满足销售目标的同时，也能保持良好的毛利率。
重视团队工作氛围：多发奖金激励团队，多请团队吃饭，公司拿出一个办公室，专门改造成作战会议室。
停止做：
过度的折扣和促销活动：如果这导致了毛利率的下降，可能需要暂停这些活动，或者在进行折扣和促销时，更加注意其对毛利率的影响。
过度依赖低利润的产品：如果销售的产品组合偏向于低利润的产品，可能需要考虑调整产品组合，推广更高利润的产品。
继续做：
市场营销活动：由于这些活动有助于提高销售额，你们应该继续执行有效的市场营销策略，同时考虑如何优化它们以进一步提升销售。
销售漏斗管理：继续对销售团队进行销售漏斗培训，使他们更好地理解客户的购买过程，提高销售效率。
然后，你可以把这些复盘形成总结会议纪要，请助理发送到所有人的邮箱。请相关负责人，把总结的经验，写到工作手册，并把三件事，形成PDCA循环。
不管对于组织还是个人来说，进步的关键，在于不重复犯错。
每一件事上，都比上一次进步。而不是把同样的事情做100遍。
组织学习大师彼得·圣吉曾讲过，从本质上看，人类只能通过“试错法”进行学习。
管理是盯出来的，人才是折腾出来的。
不断犯错，不断复盘，把每次犯错后的经验和教训，都变成组织能力。
这也是复盘的意义。
最后的话
刘润老师经常讲一句话：
只要进步的速度足够快，起点再低也没关系。
这句话的背后，其实就是要养成复盘的习惯，做任何事，都要形成PDCA循环。
凡事有交代，件件有着落，事事有回音。
这是复盘的意义，也是靠谱的意义。
什么是复盘？
复盘，就是从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训。
知道团队是靠什么赢的，持续复制和优化，才是下次成功之关键。
知道错在哪里，差距在哪里，持续迭代，不断PDCA循环，才能避免反复踩坑。
古希腊哲学家赫拉克利特说：人不能两次踏进同一条河流。
但人往往却会在同一个地方跌倒两次，甚至多次。
直到撞得头破血流。
俗称：不撞南墙，不回头。
祝愿你，学会高效复盘，不再反复踩坑。
不再头破血流。
祝福。
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2023-06-26